Un ajustement en douceur.

Le Président directeur général d’un groupe industriel français de premier plan, aux activités internationales, est confronté dès sa prise de fonction à un risque de conflit au sein de son comité exécutif et concernant aussi de nombreux cadres supérieurs exerçant des fonctions majeures.

Ne pas laisser s’installer une situation qui pourrait remettre en cause la cohésion d’une direction générale nouvelle, afficher une réelle détermination sur la mise en œuvre d’un plan d‘une importante réorganisation des structures du groupe, faire en sorte que dès le début d’un mandat l’adhésion du plus grand nombre soit acquise. Tels étaient les premiers grands principes de gestion du nouveau Président directeur général. Il a pleinement réussi cette première étape.

Deux cas, concernant des cadres anciens de haut niveau, ont embarrassé le Président directeur général. Sans pour autant remettre leurs fonctions en cause, il avait été décidé en comité exécutif qu’aucun des deux ne pouvait prendre des responsabilités qu’ils souhaitaient vivement assurer dans le cadre de la large organisation nouvelle envisagée. Ils avaient réussi une carrière ccontinue,sans faute. Que faire ?

Le Président-directeur général a convaincu ces deux cadres supérieurs qu’il ne voulait pas remettre en cause une décision prise par lui avec le comité exécutif et qui s’appuyait sur une analyse approfondie de l’intérêt général. Il m’a alors été demandé de contacter ces deux hommes, pour les rencontrer et leur présenter individuellement ma démarche   « d’Accompagnement. »

La demande d’un des deux cadres était difficile à comprendre ;  une solution, acceptable par lui, fragile à bâtir. Après plusieurs mois de lente progression, en liaison avec le Président-directeur général et les principaux acteurs du comité exécutif il lui a été présenté une solution qui le satisfaisait tout en étant utile au groupe et ce qui est important sur le plan humain en évitant toute blessure d’amour-propre. Mission réussie.

Pour le deuxième cadre la situation était différente. Il  dirigeait à l’étranger un immense chantier industriel avec une très importante équipe qui lui était totalement acquise ;  les enjeux étaient essentiels pour le groupe. Dans le cadre de la réorganisation nouvelle il était en compétition ouverte avec un cadre de même niveau, du même âge, avec une carrière parfaitement réussie. Le comité exécutif avait recommandé au Président directeur général de choisir ce deuxième homme pour prendre la responsabilité d’une grande direction opérationnelle remaniée. « L’Accompagnement » qui m’a été confié avait pour objet de chercher comment ce cadre essentiel au groupe avec sa responsabilité en cours pouvait se redéployer avec une fonction transversale sur toutes les directions opérationnelles en France et à l’étranger. Là aussi après de nombreuses discussions sur tous les thèmes de sa vie personnelle et professionnelle j’ai orienté ce grand patron vers une solution de départ en plusieurs étapes. Une année après son départ effectif du groupe ce deuxième cadre m’a remercié pour l’avoir aidé à comprendre la meilleure façon pour lui de faire un choix intelligent et profitable à tous.

« L’Accompagnement » dans ces deux cas a concerné des hommes très différents. La solution qui a été finalement adoptée a préservé les intérêts individuels, la cohésion d’une direction générale sous la responsabilité d’un Président-directeur générale innovant dans la gestion pointue et respectueuse d’hommes n’ayant pas démérité mais pour lesquels il fallait dans le respect absolu de  leur personnalité et de leur environnement personnel  trouver le  moyen de « faire grandir chacun »

C’est un des plus grands groupes industriels français qui m’a confié cette mission.